《斯坦福社会创新评论》十周年庆特刊（三）：以设计为导向的政府部门创新
原文链接： Design-Led Innovation in Government by Chris Bason, Stanford Social Innovation Review, Spring 2013
译者：徐鑫
启动一项新业务却遭遇政府繁文缛节和官僚作风的感觉如何？设计一个帮助失业者快速找到就业培训志愿导师的网络平台需要些什么？教育改革究竟如何才能切实鞭策整个国家的学校发生真正变化？还有，相当重要地，该怎样有条不紊地规范、测试和扩大公共部门政策及服务以应对上述的挑战？这些是丹麦政府创新部门——MindLab过去十年内尝试解决的部分问题。2002年建立、总部位于哥本哈根的MindLab是商业经济增长、就业、儿童及教育等部门的组成部分。这支由民族志学者、设计师和公共政策专家组成的小团队的使命在于，吸引公民和企业共同设计新公共解决方案。
在丹麦，从哥本哈根对垃圾管理的反思，丹麦囚警关系的缓解，再到欧登塞城成年智障服务的改造，设计早已在公共部门的设置中得到广泛应用。其运用的典型方法包括受人种志启发的用户研究、创造性的构思过程以及服务原型的可视化和建模。
丹麦在利用设计引导公共部门创新方面一直走在前沿，但是这种方法正被全球越来越多地区所采用。比如英国，英国在过去10年里服务设计发展迅猛。这些发展受LiveWork、Engine、 Participle及Think Public等顾问公司的驱动，与之伴随的是Deman英国国家科技艺术基金会公共服务实验室（NESTA’s Public Services Lab）、国家卫生服务创新改进研究所（the National Health Service’s Institute for Innovation and Improvement）和英国设计委员会公共服务设计项目（the UK Design Council’s Public Services by Design program）等公共或半公共团体的建立。即使在唐宁街10号，行为洞察团（the Behavioural Insights Team）同样在为更好理解用户需要和原型干预设计寻求更好的实验研究法（比如改写纳税申报表）。
在美国，为当地方及联邦政府建立更广泛的设计议程也正兴起。这项议程起初着眼于利用科技提高透明度（也就是所谓的开放政府），现在的重点已经转向公民参与、参与式民主、服务交付、领导实务以及组织变革。核心参与者包括：IDEO及Local Projects这样的公司；彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies）和Code for America这样的非营利机构；以及诸如波士顿的新都市技师（Boston’s New Urban Mechanics）和美国人事管理办公室的创新实验室（the US Office of Personnel Management’s new Innovation Lab）这样的政府动案。
亚太地区正在迎头赶上。新加坡公共事业部总理建立设计思维部门，以期待其担当吸引用户重构政策与服务的使命。同时，新加坡人力部正与IDEO及英国政府的助推小组合作，重新设计外派员工申请工作许可的体验。
这听起来好像设计引导的创新正在席卷全球政府，至少在西方文化领域内是这样的。但是，三个主要挑战依旧尤为突出。
营造授权环境。尽管像“lab”、“center”还有“space”此类新实体就是为帮助设计扎根而创建，然而将其植入政府的观念仍是一项极为严峻的挑战。确保资金的供给、让变革在组织中锚定，获取管理层支持，真正执行新理念和新方案，要做到这些都很难。许多举措依然在在决策框架下苦苦寻找自己的合法地位。
增强及评估能力。在设计主导型创新中，公共部门不能单单依赖内部专家；这些部门根本就没有具备这些技能的足够人手。
为公共部门设计提供咨询服务的市场可以说依然不成熟，有些国家甚至呈现下降趋势（比如英国）。而在丹麦这个拥有伟大建筑作品和设计理念传承的国度里，服务设计产业正在发展，即使如此，也没有哪家设计咨询公司挑选公共部门作为其主要客户。这些咨询公司大多数很小，客户以企业为主，而且很多公司仍然将焦点放在产品设计上。与此同时，设计教育也尚未赶上不断增长的服务系统设计需求，设计师们仍然需要学习如何更有效地与政府协作。
破除官僚，协同制作。当公共部门机构开始使用更以用户或公民为中心的方式进行创新时，他们总是发现，许多其它组织在人们的生活中扮演着重要的作用。以人为本的设计要求公司和组织采用更广泛、协作及包容的视角，来考虑谁应该参与共同创造的过程以确保其设计在现实生活中确实可行。但是，采取以公民为中心和价值导向的社会及公共创新，势必对既有的公共治理范式产生破坏。这对传统层级制组织的指挥控制式管理以及政策制定过程中的线性逻辑，无疑都是严峻的挑战。
以设计为导向的政府部门创新将带我们去往何处？虽然面临这些切实的挑战，但我仍相信：尽管现在仍处于早期，公共部门设计正看涨。
Chris Bason是MindLab的主管，以及 Leading Public Sector Innovation: Co-creating for a Better Society一书的作者。
【善天下之解读】
作者：Helen Li
丹麦的思想实验室（MindLab），开启了政府部门引入设计理念解决社会问题的先河，也引来了很多其它国家的追随者。但这篇文章本身，并没有对MindLab做太多的介绍。为此，我们以PPT的形式，来介绍一下思想实验室是什么、做什么，并重点介绍了他们广受推崇的设计主导的创新过程和方法。即使你的机构，现在还不能实施全过程，我们也建议你研究一下这些久经考验的方法。很多方法都不是设计思考的专属，而是有效解决问题的工具。[如果以下关于MindLab的PPT不能正常显示，链接在此]
设计思考这个概念，由著名设计公司IDEO提出，经由斯坦福设计学院等机构推波助澜，现在已经远远超越了设计藩篱，扩展到了包括社会部门在内的各个领域。要理解计思考，需要明确下面2个关键点：
- 设计思考的核心是以人为中心，它不仅关注人们对产品和服务的显性需求，更关注这些显性需求背后的感受、体验、愿望。从这一点出发，设计思考的范围，超越了产品和服务本身，必然涉及实现产品和服务的流程环节、关联组织和人，包括这个过程中的所有沟通和互动，所以设计思考在本质上是跨学科、跨领域、关注系统的；也因为此，激励用户进行共同创造，不只是有效，而是近于必须。
- 设计思考的目的不是研究问题，它提供的是一套解决问题的框架和工具。通过观察和共情产生洞见，通过头脑风暴等多种手段创造构想和概念，通过原型来实现和检验构想，再不断的迭代改善。
由此应该可以看到，设计思考的意义可以远远超越商业领域。
社会部门的工作，大部分都和人密切相关。 一个社会组织，无论对外还是对内，所面临的很多任务，都可以利用设计思考的理念求解：如何优化项目，让他们能更好地满足服务对象的需求？如何提高沟通的效果，激励更多利益相关者，获得更多的支持？如何改善沟通和协作方式，充分调动志愿者的自主积极性，而不纯粹是如何管理他们？如何设计组织内部工作流程，让员工与管理层能够齐心协力？（前面PPT中关于思想实验室的演化进程和机制，可以给我们一些启示）。这些问题，我们或许习惯于以技术手段来解决，而设计思考提醒我们”人“的问题，才是核心的问题；我们或许习惯于以孤立的方式去改善问题，难免因为过分关注某一个具体方面，而忽略其它环节对于最终效果的影响，设计思考所传授的是整体观和系统观。
同时，社会问题本身的复杂性和不确定性，让我们几乎不可能提供一步到位的解决方案。目前社会部门解决问题的传统方式，有个很大的问题，就是项目设计、实施到反馈各个环节分步割裂，而且周期太长。设计思考的原型和迭代方法，能大大缩短这一周期，实现持续改进。而这也正是思想实验室对丹麦政府部门项目的重要贡献之一。
最后，设计思考也应该对于社会部门从业人员的个人发展有所助益。社会领域的自身的不断发展，商业、社会、公共部门之间的互动日益增加，这些都对社会部门从业人员的个人能力（全脑思维、解决问题、沟通、合作等）提出了新的挑战。但同时，也提供了新的机会。对于个人而言，设计思考不仅是一套方法论，也是一套非常实用的学习工具。
补充资料
- 资料包：MindLab
- 资料包：利用设计思考进行社会创新（包括SSIR关于设计思考的一篇经典文章、IDEO的一些案例等）
- 视频：台北市政府设计思考系列课程（总结回顾的短片）
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